大家好，文章开始前，我们不妨先思考一个问题。
这样的场景有很多，在前期投入地越来越多，收获却不见得越来越多情况下，你会坚持？还是就此放弃？
最近后台里有这样的一个留言，留言者就暂且称他为小M吧。
小M是广州一家外贸公司的业务员。
他最近在跟一个单，都已经谈了很久，各方面都聊得不错，客户交易希望热切，对于工厂的各项情况也都很满意，免费寄过去的样品的规格也符合客户的要求。
但是，一直卡着，没法签单。
不管怎么沟通协调，但是对于产品的价格一直谈不拢。客户给的目标价格太低了，公司盈利很少。
这种情况，前期投入很多，单还要继续跟吗？
不论继续与否，前期的投入都是收不回来的。而这些收不回来的前期成本，其实就是我们常说的“沉没成本”。
维基百科上对“沉没成本（Sunk Cost）”的解释是:经济学和商业决策制定过程中，会用到的概念，代指已经付出且不可收回的成本。
面对企业重要决策时，该不该考虑“沉没成本”呢？
01、企业决策时该不该考虑“沉没成本”
举个例子。
B公司正在研发一个新产品，产品部和技术部的骨干人员，6个月的时间，前后投入了300万的资金。现在遇上技术问题，这个产品无法顺利研发。要继续，就需要同样的人员再花上6个月，再投入300万。
是停止还是继续呢？
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这个时候，经济学家们会告诉你：如果人是理性的，那就不该在做决策时考虑“沉没成本”。
因为不论怎么选择，已经耗费的6个月时间和300万资金都是收不回来。
不考虑“沉没成本”的决策是很难的。
但是，对于企业来说，在做出一个决策时，如果太多的考虑“沉没成本”，就不免会高估了项目的成本，从而容易做出错误的决定！
摩托罗拉的“铱星计划”就是典型例子。
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摩托罗拉为了“铱星计划”这个项目，前期投入了大量的成本，本来是极其看好这个项目的。然而在开发的过程中，这个项目存在的问题逐渐显露出来，市场前景并不是很乐观。
但是当时的摩托罗拉决策者，已经陷入了“沉没成本谬误”，觉得前期投入太多成本了，如果中途放弃，损失太惨重，放弃太可惜了。于是，项目继续进行。
后来的事实告诉我们，“铱星计划”彻彻底底的失败了！
决策时考虑“沉没成本”对于企业是很不利的！
02、企业如何减少决策失误带来的“沉没成本”
兰德定律认为：世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。
可见决策正确的重要性。
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而我们今天文章提到的“沉没成本”，就是不适宜用于决策分析的成本。
那么企业又该如何避免决策失误导致的“沉没成本”呢？
首先，忽略“沉没成本”。
这一点做起来确实很困难，毕竟很多企业决策者会有一个不服输的心态，又或者知道但是做不到，不愿承认错误。人之常情，难以避免。但是这对于一个企业的发展来讲是很不利的。
关键一点还有，要想避免决策失误导致的“沉没成本”，那么就要求企业要有一套科学投资决策体系。
最初做决策时要谨慎。决策者需要从技术问题；企业的财务是否能允许；市场的前景如何；产业的发展情况等等多个方面对项目做出准确的判断。
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当然，市场变化快，发生决策失误的话，就不要将错就错，梦想着有一天“翻盘”。要学会及时止损！
多年前，苹果公司的联合创始人史蒂夫·乔布斯曾放弃了Newton便携设备的开发。说起Newton可能我们知之甚少，但正是Newton推动了我们如今熟知的iPhone的形成。
而乔布斯放弃这个产品之前，研发的Newton事业部已经进入举步维艰的境地。
但是此前，苹果公司在Newton上已经投入了数亿美元。
一边是已经投入的数亿美元，一边是艰难的现状。如果是你坐在乔布斯当年的位置上，会怎么做呢？
总之，事实上，乔布斯果断选择放弃，因为看不出这个产品能给公司带来的贡献，而已经付出的数亿美元就是“沉没成本”，怎么做都收不回来，不该是他决策时需要考虑的重点。
当然，有些时候的“沉没成本”是由于合作方或是供应链出现问题中断合作而产生的。这就提醒企业决策者在合作时要注意签订严密规范的合同来保护自己（“慢慢来数字营销”公众号后台回复“合同”，领取采购合同模板），有效把控着合作的进度和事态的发展。
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还有一点，对于企业的决策者，做出每一项关于成本支出时要从市场需求着手。
正如前面提到的“铱星计划”一样，在项目没有市场竞争力、前景堪忧，并且无法改变现状的情况下，其实终止才是明智的选择。
做好市场分析，合理安排成本的支出计划。市场的需求才是企业决策者该考虑的，而不是收不回来的成本。
最后，还是那句话：如果人是理性的，那就不该在做决策时考虑“沉没成本”。共勉！
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